L’ordine in Enel non è stato il risultato di procedure operative efficacemente collezionate, ma il frutto di un’identità condivisa, agita progressivamente in tutta l’organizzazione, che ha permesso all’azienda di agire con coerenza e di rimanere resiliente di fronte a nuove sfide, opportunità e difficoltà che sperimentava. Il vantaggio di avere un’identità forte e di poter contare su dei manager che l’affermino costantemente sta in questo: aver consapevolezza di chi si è per affrontare in modo organico l’inatteso (Weick e Sutcliffe, 2010). In questo senso, l’identità diventa una risorsa strategica per l’impresa. Questo ragionamento è quanto più pertinente, tanto più le imprese operano in settori caratterizzati da rapidi cambiamenti, nei quali è necessario mantenere una certa flessibilità nelle opzioni strategiche (Nadkarni e Narayanan, 2007). È noto negli studi manageriali che il successo delle imprese, in particolare di quelle diversificate, non dipende unicamente dal tipo di strategia diversificata perseguita (Chandler, 1962), dalle caratteristiche dei settori di attività (Porter, 1980), dalle caratteristiche del cashflow che i diversi business generano (Haspeslagh, 1982), ma anche dalla varietà del DNA dell’organizzazione che interpreta gli eventi e guida le decisioni strategiche (Obloj, Obloj e Pratt, 2010), in una parola dalla sua identità. In tal senso costruire un’identità organizzativa rappresenta una priorità che le imprese che operano in contesti competitivi mutevoli, che i leader di Enel hanno avuto la lungimiranza di saper progettare e condividere con il resto dell’organizzazione.

La leadership tra continuità e cambiamento strategico: la costruzione di una nuova identità

MONTI, ALBERTO;
2011

Abstract

L’ordine in Enel non è stato il risultato di procedure operative efficacemente collezionate, ma il frutto di un’identità condivisa, agita progressivamente in tutta l’organizzazione, che ha permesso all’azienda di agire con coerenza e di rimanere resiliente di fronte a nuove sfide, opportunità e difficoltà che sperimentava. Il vantaggio di avere un’identità forte e di poter contare su dei manager che l’affermino costantemente sta in questo: aver consapevolezza di chi si è per affrontare in modo organico l’inatteso (Weick e Sutcliffe, 2010). In questo senso, l’identità diventa una risorsa strategica per l’impresa. Questo ragionamento è quanto più pertinente, tanto più le imprese operano in settori caratterizzati da rapidi cambiamenti, nei quali è necessario mantenere una certa flessibilità nelle opzioni strategiche (Nadkarni e Narayanan, 2007). È noto negli studi manageriali che il successo delle imprese, in particolare di quelle diversificate, non dipende unicamente dal tipo di strategia diversificata perseguita (Chandler, 1962), dalle caratteristiche dei settori di attività (Porter, 1980), dalle caratteristiche del cashflow che i diversi business generano (Haspeslagh, 1982), ma anche dalla varietà del DNA dell’organizzazione che interpreta gli eventi e guida le decisioni strategiche (Obloj, Obloj e Pratt, 2010), in una parola dalla sua identità. In tal senso costruire un’identità organizzativa rappresenta una priorità che le imprese che operano in contesti competitivi mutevoli, che i leader di Enel hanno avuto la lungimiranza di saper progettare e condividere con il resto dell’organizzazione.
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